重新发现战略学的生命力

50年前，世界上大多数商学院都将战略作为管理学课程的一个组成部分。无论在学术领域还是在商业实践中，涉及战略的工作都被认为是总裁们的重大职责。所谓总裁，就是负责设定公司前进方向、**公司稳步前进的人。他们的角色同时包括了战略制定与实施两个环节，既需要思考，也需要实践。

虽然战略学研究已经有了相当的深度，却不是多么**。经理人使用无所不在的SWOT(即Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的*字母组合，对应的是长处、弱点、机会、威胁)模型来评估自己的公司并确定竞争优势。至于如何才能*大程度地发挥SWOT模型的作用，很多人则是一头雾水，除了罗列一下各种需要考虑的因素之外，经理人们也几乎找不到其他什么判断方法了。

20世纪80~90年代，我的同事迈克尔·波特(Michael Porter)在战略学领域取得了新的重大突破。他为战略学领域引入了急需的经济理论和经验证据，更加有利于分析SWOT模型中机会和威胁这两个环节，从而为公司评估自身所处的竞争环境提供了更加严谨的方法，为实际商业运作和教学带来重要变革。尤其值得一提的是，正是得益于波特的贡献，经理人们才清楚地意识到自己的公司能否成功，行业力量会产生深刻的影响，而且自己又可以利用波特的理论帮助公司寻求有利的市场定位。

经过*近几十年的发展，战略学领域的各种分析工具不断改进，战略学本身也演变成了一个**的学科。但从很多层面上来讲，战略学领域目前只能算一个属于专业人士的领域，大批工商管理硕士和战略顾问利用各种理论框架、分析技巧和数据信息将自己**起来，兴致勃勃地期待着帮助公司经理人分析其所在的行业，寻求具有竞争优势的市场定位。事实上，这批专业人士的确为战略学的发展做出了很大贡献。我接受的学术训练以及所做的学术研究就反映了当时战略学领域的整体文化氛围，我在校园里多年的教学实践也生动地体现了战略学领域的新变化。