青年创业典型王填 勇敢的冬泳者

2015-01-26来源 : 互联网

“世界500强的企业,往往都会在经济危机的时候乘势而上,加大人才储备力度,一旦经济复苏,这些企业往往**出无可比拟的生命力。我们就是要做这样的企业!”随着**性金融危机的恶化,中国经济也感到了丝丝寒意。在寒冬中,企业家们的表现一般分为两种:一种是冬眠;一种是冬泳。如果前者称得上智者,那么后者无疑算是勇者。

对于中国的众多企业而言,能够在这一轮**性的金融危机中存活下来已属不易。但王填显然不是那种蜷缩成一团企盼能够熬过寒冬便万分庆幸的人,相反,他觉得自己已经积攒了足够的能量,趁别人畏缩不前时自己却甩开胳膊大踏步前进。王填常常把巴菲特的一句名言挂在嘴边:“别人恐惧的时候我贪婪一点,别人贪婪的时候我恐惧一点。”

寒冬进补

当整个世界都笼罩在裁员减薪的阴影下时,步步高却逆潮而动。2009年1月14日,一条《步步高**年薪招聘公司总监》的广告出现在湖南几家**报纸的头版。无*有偶,同为连锁经营的苏宁电器(16.70,1.07,6.85%)也在实施着同样的“人才**”战略,这自然引发了媒体的关注和议论,甚至有人指责步步高(26.94,1.48,5.81%)此举有作秀之疑。

但在步步高董事长王填看来,现在低潮的就业形势给了步步高选拔人才的更大空间。据步步高党委书记、公共事务总监陈志强介绍,本次招聘的200个岗位基本上都是中高层管理人员。其中包括6个年薪**的总监,涵盖财务、采购、人力资源、信息、营运、物流6个重要的高管岗位。还包括10个年薪50万的区域总经理,10个购物广场总经理,10个大卖场店长岗位,以及财务经理、各个商品类的采购经理、营运处长和各个项目的拓展工程师。

从*初的“增招员工4000,上涨薪水20%”,到后来的“**年薪聘总监”,这一系列大动作,让其他企业的众多在裁员降薪威胁下担惊受怕的人艳羡不已。

在王填看来,冬天正好是对企业进行“大补”的时候。除了人才以外,他还准备乘房地产低迷、租金低廉之机,继续在湖南和江西两省大规模扩张。步步高2009年的规划中,有新开35万平方米卖场的宏大设想,这个数字相当于2008年新开门店面积的两倍。王填对此信心满满:“地产商的期望值在下降,已回归到一种比较正常的心态,即12年、13年收回不动产投资是一种正常的状态。这对步步高是好消息。”

在王填的“十全大补丸”中,还有几味稀罕的“药材”,一个是“生鲜早市”,一个是“折扣百货”。

“生鲜应该是超市行业的灵魂,如果鲜活的东西都做好了的话,在湖南这个小范围小区域内,他们都无法和我竞争。”王填对此很有自信,他说,“我们已经把物流中心开到了江西,生鲜早市也将在江西铺开,相信2009年江西会有突破性的进展”。

自2008年8月下旬采用生鲜战略后,步步高生鲜销售收入同比增长了40%,带动地区整体销售收入增长28%。虽然估计今年CPI将下降5%,但王填相信,全面铺开的“生鲜早市”,将会成为步步高应对经济危机的对冲利器。

2008年底,王填去珠三角和长三角跑了两趟。此行让他惊喜若狂,因为他发现这些地方的世界工厂生产出来的东西真是又好又便宜,但在金融危机的冲击下却无法迅速和国内市场对接。王填毫不犹豫,他联手武汉中百等六家超市老总一起,联合采购了300万件服装。“18元至28元一件那是代工价,10元一件的那叫做‘**价’,他们原来出口后都卖几百元,弄回来后我卖个39.9元就行了。”王填对自己的如意算盘得意洋洋。

运气**

运命唯所遇,循环不可寻。我们通过分析金融危机对中国经济的影响后会惊讶地发现,王填的运气实在是太好了,他在有意无意之间避开了各种不利因素。

*先,从行业来说,金融危机影响的*当其冲是金融业和房地产业等,然后再扩散至家装业、家电业,再递减至零售百货业等。步步高位于这个递减链条的末端。

其次,从地域来说,金融危机的冲击*先波及的是北京、上海、深圳等大城市,和江浙、福建、广东等沿海经济发达的地区,然后才是武汉、长沙这样的大中型城市和中部经济欠发达地区,*后才是三四线的中小城市和乡镇农村。因为实力等诸多因素,步步高一直实行的是“农村包围城市”的策略,早期一直在三四线城市发展,等把根扎下去后,才开始把触角延伸到长沙、南昌等大中型城市。这种当时的不得已之举,却使其在金融危机风暴的肆虐中能够避居一隅、不为所动。

*后,从资金实力来说,谁手头拥有更多现金,谁的生命力肯定更旺盛。现金无疑是企业的“血液”,而充沛和炽热的血液,正是冬泳者战胜刺骨寒冷的*好法宝。幸运的是,在金融危机降临的前夕,步步高顺利实现了上市,从而让自己手头拥有了充足的现金,让自己在冬天来临时不至于手忙脚乱、担惊受怕。

当然,有运气是远远不够的,运气永远只会降临在那些有准备、有积蓄的人身上。自从1995年创业以来,王填和他的步步高大部分时间一直在湖南的中小城市耕耘,不断地积累经验、培养感觉、攒蓄实力,在管理、人才、资金、渠道、货源等方方面面厚积而薄发。

百亿门槛

我们先看看其他百货零售企业过冬的办法:面对金融海啸、客人消费额度下降的困境,更多的零售百货企业选择的是加大促销力度,比如上海太平洋(15.75,-0.11,-0.69%)百货去年年底*次实行流行服饰满300元折150元的促销手段;今年的经济下滑,加之众多外向型出口企业正面临转型,其中部分将由外销市场转向内销市场,使低价折扣百货正成为目前零售业拓市的新出路,不久前,浙江*大百货银泰称,*次进军上海将打破一贯定位中高端的惯例,开设全国*家主打折扣店的大型百货广场;而麦德龙则选择在供应链环节压缩成本,抛开中间商建立了自己的农产品(11.47,0.07,0.61%)基地,因为他们发现农副产品在流通环节损耗高达20%,其中蔬菜损耗更高达60%,如果农超对接,成本会更少,品质也更有保障;因为下滑的经济形势,使很多人减少了外出就餐的次数,物美集团针对这一需求增加了生鲜食品、半成品的供应量,同时加大统一采购,在保证食品新鲜度的同时降低成本价格。

回过头来看王填,我们会再次惊讶地发现,上面很多措施他早已经在步步高实施了。比如他从2008年8月底开始推行的“生鲜早市”,以及为此在韶山建立的500亩绿色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300余亩鱼塘,另外还有浙江和广州新建的海鲜基地、专业的生猪屠宰场,以及驻全国各地的分采点。

众多行业专家为零售百货企业出谋划策,提出了一些应对寒冬的良策,比如:控制发展速度,保障现金实力,防患目前市场中较高成本的产生;实行精细化管理,优化渠道,保持成本领先的优势;做好收购廉价同行的准备;趁此良机网罗和储备人才……

而这种种良策对王填来说似乎已经没有什么新意了,因为这都是他正在实施或正准备实施的策略。

当然,危机中蕴涵着转机,而转机中也藏匿着极大的风险。在高速发展的中国零售业中,如果速度太慢,则会被列强们远远抛在后面,*终往往难以逃离被收购的命运;而速度太快,则容易引起消化不良,甚至会因此拖累整个企业。前者*典型的先例是大中,后者*典型的先例是国美。不知王填对此有没有心理准备?有没有应付的良策?

有“企业家中的哲学家”之称的冯仑,关于企业发展有一个“百亿门槛”的理论:一个企业,一旦达到上百亿的规模后,公司便像狂奔的野马一样控制不住了,会沿着惯性往末路狂奔。冯仑后来暗自庆幸,“我们在70亿资产规模的时候就往回走,下狠心收缩才慢慢活了过来”。

对于发展迅猛、踌躇满志的王填来说,在马上快要跨进“百亿门槛”时,自然需要加倍小心。

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