HR其实是企业内部顾问

从人的问题来看，要先做诊断：看业务、组织以及基本的框架体系结构;框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等;再根据这个框架去看找什么样的人进来，以及人进来了之后，要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。

现在创业公司非常多，而人才市场竞争是非常的激烈的，劳动力成本很高，挖角也很快。整个互联网行业的人才，对企业基本没什么归属感——哪里给我的*多，我就去哪里。有个CEO跟我讲，一个还不错的技术人才，他说要多少*，我就给他多少，但是我都给了，他还不来。因此我们也看到这里面，人才的发展速度、自身的能力，跟岗位、薪酬，并不一定是**匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。

出现这样的情况，其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办?

*先要判断我们在招聘上有什么优劣势，所谓知己知彼百战不殆。

举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时，当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样，具有互联网的开放性、包容性，同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来，这家公司对我来说有很强的吸引力，当时公司规模也不大，所以人才的发展通路也很好，斜率可以很高。换句话说，在传统行业里一直中层基层很多年的，在这个公司可以有大的多的发展机会。

从上面的分析例子可以看出，基于它的优劣势，与之匹配的策略是：吸引愿景导向的人才，而不是靠*。我们如何吸引合适的人才?*先得确定“什么是合适的”。这个问题建议HR跟CEO讨论一下，到底什么样的候选人是我们需要的。