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“外界说花*是我的一种享受，还不如说花*是我的一种追求，这就是我的哲学。”台湾*富郭台铭旗下的鸿海团体，十年前营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年景长100倍，郭台铭**的鸿海经营**的背后，毕竟靠的是什么?
“我不懂模具，但是我会用人、会用**，我们公司的机械博士超过几十位。”这是鸿海团体董事长郭台铭的自谦之词，尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清晰，善用人才，才是奠定了鸿海30年来持续成长的基础。
敢用——把人才变将才
以2006年鸿海团体旗下*大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗?但郭台铭以为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好?”
果然，从欧洲枢纽零件到美国设厂，戴丰树一开始就介入手机的**布局，五年间鸿海**出来的营收大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年景长*快速的部分。
“相对于其它IT界**人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健画龙点睛今天鸿海对于人才的正视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海*大的挑战，郭台铭一定绝不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的挫折。”
在投资人才方面，郭台铭一向舍得花*。以*早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通信**，公然在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。
敢给——经理级年收入300万
郭台铭是个敢给的老板，鸿海团体的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是迫临千万元，是电子业福利*佳的公司之一。
难怪业界称郭台铭是台湾电子业“*敢给”的老板，但他自己的办公室都相称简单，郭台铭说：“我没有个人物质享受的爱好，而为了晋升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花*。”
像鸿海并购了奇美通信之后，为了要留住前总经理等研发及营销专才，史无前例地发行了富士康国际控股“折价增资股”，简朴地说，就是郭台铭让员工用折价现金增资，成为另一种技术入股的模式，员工拿泛起金入股，让员工与公司荣辱与共。
从这个角度来看鸿海每年的尾牙流动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近4亿元。
不外更重要的是，老板敢给，更敢要求员工。
“讲演董事长，我出到欧洲的货出了题目，我要切身去解决。”一名主管向郭台铭紧急通报，而郭台铭一方面点头赞许主管到第一线解决题目的决心，同时也明白告诉他：“机票*你要自己出。”
这也说明了郭台铭奖惩分明的一面，“我发奖金的时侯，就是我裁人的时侯。”这是郭台铭留下另一句用人的名言，“由于有赏也有罚，总不能等公司开始赔*的时侯，才开始裁员吧。”
敢花——花*是为了公司提高
郭台铭从不吝啬把*花在投资人才和添购提高前辈设备上，他以为唯有长期投资和发展人才，才是台湾**化布局成功的枢纽。“所以，外界说花*是我的一种享受，还不如说花*是我的一种追求，这就是我的哲学。”
在人才的培育方面，鸿海把眼光放远，在台北、美国、中国大陆都有“世干班”(世界干部练习班)，为了将员工培养成国际化的人才，让他们去海外受训，为此花费上千万美元。
固然外国公司也很敢给，也奖惩分明，但可能连西方治理学家都搞不懂，为什么有一群优秀的人才愿意为鸿海卖命，赚了*之后还不停歇，让鸿海帝国可以越来越大。
枢纽在于“以身作则”的气力。郭台铭夸大的“以身做则”不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先。他要求员工不分层级，一起投入研究立异、挑战难题，这点和西方治理学夸大的“分工授权”不太相同。
一位造访过鸿海的人士就分享了他和鸿海干部吃饭时的经验。有一次他到郭台铭常去的餐厅吃饭，郭台铭说要去一下办公室，却让大家从七点多等到九点，这段时间，没有人敢点菜动筷子。而公务缠身来迟的郭台铭，一看大家都没点菜，除了赶快叫菜，他也会先起头夹菜吃，由于他知道自己一动，大肠告小肠的大家才会开始吃，而郭台铭看大家开始动筷子，就放下筷子不吃了，和大家谈他的计划。但郭台铭也时时留意什么菜吃完了，叫厨房赶紧再上菜，等大家都吃饱了，就会看到郭台铭把每盘剩下的菜，倒在碗里拌一拌，咕噜咕噜吃下去，这名人士说：“郭台铭帮干部筹措饭菜，但自己却吃剩的，干部看在眼里，人心就是这样被买走的。”
能用——不怕干部比自己强
鸿海公司唯才合用，不会夸大谁是博士、谁是名校，在鸿海征才网站上就指出，只要送达履历，就有机会加入鸿海，“鸿海并非别传的非名校不用”。
郭台铭不像广达团体董事长林百里、华硕团体董事长施崇棠都是电机系工程师出身、名校毕业，资深业界人士指出，这样反而更能吸纳各方人才，不会由于工程师过于自信的个性而有所局限。
