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现在，我们把目光从这些激励型领导者“做了什么”转移到他们“是怎么做的”。我们发现许多领导都将激励他人等同于表现得热情与外向，这没什么，但我们发现了这些领导者本可以采取那些不需要他们看起来外向的方法。
那就是，在设定弹性目标时，一个领导者可以用许多不同的方式来鼓舞人心。比如说，她可以通过创造一个吸引团队的美好景象，来激励队员很好地执行目标(很自然地，我们将这称为“愿景型激励法”);同时，也有另外的方式，那就是聚集所有的团队人员，然后一起讨论如何设定目标(这是我们所说的“优化激励法”);另一种激励类型的领导者会通过给出一个具有期限的挑战，然后从中设定自己团队的弹性目标(这里使用的是“驱使激励法”);又或者是领导者鼓励他的团队找到一个与组织任务相契合的道德目标(这使用的是“道德激励法”);还有另外一种激励者，他们会通过组织一场会议，抛出经典的“球赛中场鼓劲训导”，去传递他们的思想，进而再设定目标(这就是典型的“狂热情感激励法”);或者最后的方法，这个领导者会采取“专家激励法”的思路，单独约谈团队成员，然后根据他们的技能特点去分配他们的任务。
