宏碁王振堂 市场竞争远没结束

2010年4月29日,美国《时代》杂志公布了2010年***具影响力100人榜单,宏碁董事长王振堂上榜,紧跟巴西总统卢拉排名“**榜”第二位。王振堂并未前往纽约领奖,这符合他一向的低调风格,却掩不住他朴素而**的**光芒。

过去4年多,在他的带领下,宏碁从**第五大个人电脑厂商跃升为第二大,仅次于惠普。《时代》杂志的评语是:未来十年亚洲企业的崛起将成为趋势,在行销、设计、品牌等企业“软元素”上愈发精进,王振堂是这波趋势的先驱。

6年前,当“台湾IT教父”施振荣,将宏碁公司交到王振堂手上时,已完成了从零到100亿美元营业收入的积累,并提出要雄踞**个人电脑(PC)前三的期望。几年来,王振堂毫不谦虚地“坐五望三”、“坐四望二”、“坐二望一”,接连超越。

如今,宏碁总部二楼的世界地图上,贴上宏碁**标志的国家,愈来愈多:欧洲各国、泰国、印度尼西亚、马来西亚、俄罗斯……很难想象,当时濒死挣扎的宏碁,现在已登上**笔记本计算机**、PC第二的宝座。去年,宏碁营收劲升31.7%、高达4620亿台币,也*度挤下台电,跃升为台湾服务业老大。

“成长就这么好,没有办法。”宏碁董事长王振堂接受采访时,一谈到宏碁的成长,笑声隆隆。

赶超联想

王振堂,1954年出生于台湾彰化。1976年台大电机系毕业,曾任职于美商卡林塑胶及台湾通用器材,于1981年10月进入宏碁关系企业服务。

王振堂秉持务实及勇于担责的工作精神,在10年间由基层的电子零件销售工程师开始,历任课长、副理、经理、协理、副总经理等职务,并于1990年10月晋任“宏碁科技”总经理职务。1997年,他又升任宏碁科技董事长兼总经理,1998年专任宏碁科技集团董事长,并担任旗下5家子公司董事长。

2000年12月,宏碁集团董事长施振荣先**动集团企业第三次改造,把代工制造事业及品牌事业切割开,并借重王振堂在大陆以及台湾成功经营Acer品牌的经验,将Acer品牌营运事业的管理交由王振堂负责。

接班施振荣之后,2000年,网络泡沫破灭,主攻**市场的宏碁也不断丢失境外市场份额。当时,宏碁集团在自有品牌与代工制造板块已然成熟,但因内部资源分配不均、业务管理相互牵绊等原因,施振荣毅然决定分家:旗下宏碁、明基、纬创,各自单飞。

这造就了宏碁日后的轻资产模式。2004年年底,施振荣将经营半生的宏碁,交棒给总经理王振堂,交给他的使命是:2～3年,要超过联想,由**排名第五,做到**前三。背负使命的新帅王振堂,开始了宏碁品牌的新征程。

联想迅速壮大,让宏碁开始重新审视这个对手。此时的联想已经连续8年占据中国市场**的位置。

找出对手弱点,借力使力,是宏碁惯用的招数。彼时,联想电脑主业遭受戴尔猛烈攻击,多元化也做得并不成功。2004年,联想在并购IBM的PC之后,虽然获得规模优势,但一度桎梏于海外并购后文化整合的难题。王振堂看到了这一点。

2007年是宏碁与联想的全面交锋年。当联想计划收购PC厂商PackedBell的时候,宏碁以4580万美元横刀夺爱;同年,宏碁更以7.1亿美元,收购美国第三大PC品牌Gateway。

其实,宏碁早在上世纪80年代就开始了**化征程,在上世纪90年代的北美市场,完成三次并购,积累了大量的经验和海外人才。王振堂知道,**并购整合经验、驾轻就熟的海外营销运作、轻资产模式,是其他竞争对手暂时达不到的。

相比之下,联想集团体系完整庞大,员工多达2.3万多人。而宏碁在**70个国家运作,有9万个零售店,员工仅6000名。宏碁的优势是——纯品牌运作,无工厂模式,生产、渠道全部外包。精简后的结构,更有助于宏碁迅速反应,低成本运营。

2007年,联想因文化整合而错失机会,被宏碁超越。这一年,宏碁**销量431万台,市场份额6.8%,从**第五名上升到第三名。

完成承诺,王振堂用了两年的时间。

再战戴尔

王振堂说,是市场变局给宏碁以机会:金融危机下,他们将成为IT界*大赢家。

一度,个人消费市场的复苏不被看好,宏碁的对手——惠普、戴尔、联想等,都纷纷将注意力转向了企业商用业务或服务器市场。此间流行的看法是,电脑的个人消费市场被认为是没有前途的领域。

十字路口,每家企业都面临新的抉择。王振堂却仍然致力于个人消费市场以及智能手机平台。他的判断是——企业级市场太冷了,在3C[3C是计算机(Computer)、通讯(Communication)和消费电子产品(ConsumerElectronic)三类电子产品的简称。]汇流的时代,个人电脑市场仍将是未来的主要销售增量所在。

2009年,宏碁笔记本电脑出货量高达3000万台,是其他三大对手的总和。“竞争对手一直不把上网本当主导产品,这会加速我们成为**。”王振堂说。

宏碁推出上网本的时候,**老大惠普对上网本、轻薄本并没有兴趣,甚至,外界一度认为,上网本是“穷人不得已的妥协”。甚至,走在中国个人消费市场前列的联想,也在上网本业务上错失。宏碁则趁机抓紧出货。2009年11月24日,王振堂终于以200亿美金的公司营收、10%的上网本毛利和行业增长数据向对手证明自己的判断。

“请问,**有哪个IT产品增长率可以达到这个幅度?”王振堂显得胜券在握,他认为,这是公司超越戴尔,成为**第二大PC制造商的原因之一。

戴尔也承认,宏碁之所以胜出,是因为“复苏带给戴尔的收益有限”,“IT需求复苏主要发生在个人消费领域,而戴尔只有20%的业务在这一领域”。

宏碁**总裁吉安弗兰克·兰奇称,“没有很好的市场份额,就无法保证利润率。”据他介绍,宏碁的运营成本为6.5%～7%,而竞争对手的运营成本则在12%～13%。

王振堂预判,3C将有4000亿美元的市场,通讯、家电将陆续汇流进3C领域。在这样的背景下,他对自己未来的要求是,企业年营收达到300亿美元。

2009年第三季度,IDC调查报告显示,**PC制造商排名前四名是——惠普、宏碁、戴尔、联想,市场占有率分别为20.2%、14%、12.7%、8.9%。竞走者宏碁,到了*后冲刺的时刻。

对决惠普

中国市场是宏碁的软肋,也是宏碁冲刺**老大的主战场。

与欧美、东南亚市场形成巨大反差的是,宏碁电脑在中国大陆地区的市场份额仅为8%,位居第五。很多中国消费者是近两年才学会拼读Ac-er——宏碁的英文名。

王振堂称,以往没有在中国市场做更多的研究投入,在品牌定位和设计上与当地需求有落差。产品不符合华人审美;市场投入少,几乎看不到广告;渠道建设差,二、三级城市很难找到它的身影。于是,他给中国区高管提出目标——今年,拿到笔记本市场第三名。

“过去,宏碁产品设计,以欧美审美观念为主,欧美人士喜欢有厚度的产品,认为这样产品比较坚固,而亚洲人喜欢轻薄、漂亮的外形,因此,宏碁产品始终得不到大陆人的青睐。”王振堂说。

2009年,王振堂精心打造中国区高管架构。4月,原中国区CEO赖泰岳卸任后,宏碁中国管理团队由德国人艾仁思接管,随后,前中国惠普打印及成像系统集团副总裁张永红,LG、赛格等公司管理层成员相继加入宏碁。

艾仁思称,过去,宏碁曾寄希望于大的经销商,拓展三级以下市场,但收效甚微。如今,则从惠普挖来张永恒作为执行副总裁,全面拷贝惠普过去几年非常成功的“网格”渠道模式。接下来,宏碁将在上海和北京设立研发中心。公司在3级～6级市场,调整了分销模式,由以往使用的国家总代制,转为区域总代制。

在PC竞争惨烈的今天,有效的成本控制、借力打力、对未来**的预判,则是王振堂制胜的秘诀。

王振堂这位“不谦虚”的**者的狂言,让对手不容小觑,他曾在位处老四时,宣称自己正考虑如何做老二,而在2008年春天,刚做上老三位置时,又说要在2011年前做老大。

在今年年初的宏碁年会上,2000多位员工及来宾一边享用美食,一边欣赏舞台上喜剧演员的表演。一个演员模仿宏碁CEO蒋凡可·兰奇:“兰奇”头戴一顶破帽子,先是用意大利语喃喃自语,然后突然改用英语高喊:“在我看来,宏碁已经是****的电脑厂商了。”

在很多人看来,无论是兰奇还是宏碁董事长王振堂,肯定都希望这句台词能尽快变成宏碁的官方言论传递给外界。而一旦两人的2010年梦想实现,宏碁将引领一个时代。

*近,市场研究公司Gartner的数据显示,2010年**季度宏碁**笔记本市场份额为19.4%,*次超过惠普,成为****大笔记本厂商,王振堂对此感到高兴。他说,“但市场竞争还远没有结束”,**季度宏碁笔记本销量只比惠普高约2万台,惠普不会甘心