重构契机二 规模收益递减阶段

对于规模收益递减阶段的企业来说，面临的问题又有所不同。企业已经形成了一定的资源能力，只是由于市场环境或者内部资产结构等原因才导致运营效率不高。事实上，企业**可以通过商业模式重构，对企业做加法和减法，例如，转换成本形态、成本结构、降低资产占销售收入的比例，降低固定成本等，从而增加组织的灵活性。

此外，还可以通过成长起来的资源能力去发展一些新的**点增加收益的来源，*终重新实现规模收益递增。

控制2700多家酒店的万豪的固定资产只有23亿美元，不到麦当劳的1/8，仅占公司总资产的27%，其秘诀就是在正确的时间重构了商业模式，转换了成本结构。

1993年，万豪酒店集团一分为二：万豪服务和万豪**。前者专营酒店地产业务，后者专营酒店管理业务。万豪对名下地产进行证券化包装，做REITs，为投资者提供投资工具，让万豪享受税收减免，并释放作为固定资产形式的地产业务中蕴含的*大现金流。万豪**则几乎不直接拥有任何酒店资产，只是以委托管理的方式*取管理费收益。通过做减法，把万豪服务分离出去，万豪大大降低了固定资产比率，控制了经营风险。两家公司分离之后，合作仍然紧密：万豪服务为其**新建或改建酒店，然后与万豪**签订长期委托经营合同;而万豪的品牌效应则**了万豪服务的证券化收益。

分离之后，万豪**在直营的同时开发了特许业务;而经营地产业务的万豪服务则将业务延伸到万豪品牌以外，开始为其他酒店品牌处置固定资产，“轻”化企业负担，减法之后再做加法，重构商业模式后的万豪酒店集团舞台进一步扩大，实现了规模收益递增。