千千氏饰品 做饰品行业的坏孩子

在国内企业家里，敢于自称二百五的，除了360董事长周鸿祎，恐怕就是千千氏饰品董事长曾昭霞了。当记者笑着问他，“听说大家都说你是个疯子，是真的么?”曾昭霞不仅不恼，反而笑得无比开心，“不仅是个疯子，而且还是个神经病。”

奔跑的搅局者

千千氏饰品的确有些疯狂，这个成立不过五六年的公司，却**了快造型这一细分市场，并**了一连串不可思议的数据。**内可以8店齐开、16店齐开、50 店齐开，每月新开门店近百家。2013年，门店单笔*高销售5万元，单店月销售数十万，全国店均业绩增长110%，全国终端零售总额超过5个亿。

曾昭霞也确实如“神经病”一般让人捉摸不透，他在两个月挖来了20多个来自上市公司、跨国公司的高管，却把他们全部赶到一线市场上去。为了招待20余位核心客户，提供了豪华游艇出海、悍马出行、保时捷开道的奢华待遇，两天耗资近**元。

这个“疯子”企业家公开表态，“千千氏饰品要树敌，做个行业的坏孩子。”但千千氏饰品的坏，并不是要搞恶意竞争，而是体现在对行业的创新与**上。

千千氏饰品不是单纯卖发饰、化妆品、彩妆，而是“一次消费、****化妆盘发”的服务。顾客买的不是某款发夹，而是漂亮的发型，以及由此带来的好心情。将*核心的服务免费，不仅能吸引顾客，快速打开市场，更能长期留住顾客。

在免费时代，这招似乎并不新鲜，但千千氏饰品更进一步，做成了行业的坏孩子。哪怕顾客带着别人的产品来，也免费为她提供服务。在同业的门店里，往往是买口红就只提供口红造型，买眼影就只提供眼影服务，但在千千氏饰品，顾客哪怕只买一件产品，也能享受全套造型服务，顾客纷至沓来。

不过这依然是一个相对容易复制的模式，中国有太多发饰产品企业，他们随时可以转身杀入这一市场。目前拥有门店数*多的流行美，同样是以免费服务为核心。强敌环伺，快，*跑、超跑、领跑成了千千氏饰品的**选择。

千千氏饰品的门店大多不过十来平米，初期投入少，启动费用低，因此，才有了50店齐开、每月新开门店近百家的恐怖数据。千千氏饰品选择的地段也并非常人眼中的旺铺——核心区域、繁华地段，而是把店开在了社区附近。除了相对成本更低，还能靠近顾客、就近消费。

但这还不足以体现千千氏饰品的疯狂，真正让人吃惊的是，在湖南怀化这样一个小县城里，千千氏饰品在几个月内开出了60多家门店，*近的两家门店相距不过仅50米，顾客“走错路”都能走进千千氏饰品。

这么小的县城能不能容纳这么多店，业绩会不会很好，能不能持续，曾昭霞担心过这个问题，甚至许多加盟商也都反对。但怀化的试点效果让所有人都大吃一惊，一个左边是农贸市场、右边是药店，门前还摆着卖菜地摊的新开门店，一个带动师领着四个新手当天就交出了28080元的成绩单。

这样的模式很快复制到重庆巴南、四川南充、陕西延安。“**式”的密集开店不仅没有降低门店的销售业绩，反而由于实现了资源集中，在核心区域产生了**效果。在西南、华中、华东地区，千千氏饰品的门店已如雨后春笋般林立。曾昭霞的雄心显然不止于此，他将2014年称为北伐南拓、挥师关中、全面开花的一年，速度，依然是他的核心武器。

让炮声响彻公司

对一个坏孩子而言，快是必须的，只有快才能搅动市场，*占资源。为什么业内的同行们没有选择快，因为只有当你真正奔跑起来，才知道快往往意味着难以管理。没有一些超常规的手段，快的结果便是脱缰，失去控制。

千千氏饰品敢于挑战行业常规的背后，其实是来自于市场*真实的召唤。曾昭霞把千千氏饰品的组织架构称为瀑布式管理，打破部门界限，每一位高管除了管理好自己的部门，还得将阵地前移，直接下到市场去，每个月有15~20天的时间都是在一线出差中度过。

中国企业的成功，大多取决于市场力的能量大小。越接近市场的人越知道事情应该怎么做，这也是任正非“让一线直接呼唤炮*”的原因。传统的企业组织架构里，摆在*前线的往往是职位*低、资历*浅的员工，经验老到、能力也更强的高管却处于金字塔的顶端，他们听不见炮声，也感受不到市场的急迫性与压力。

但在千千氏饰品，隆隆炮声响彻公司。因为高管们都被推上了第一线，他们能切实体会到终端的感受，来自市场的召唤，加上自身丰富的经历，让他们成为了看得*清楚，感受*深刻，压力也*直接的一批人。在推行小区域高占有的过程中，有些市场业绩确实不太好，高管马上下到市场*底层，寻找问题出在哪里。加盟商不敢招人，马上由负责招聘的高管进行快速集中批量招聘，然后进行技能培训，针对员工“搞疯大法”，推出刺激顾客消费的市场活动，一线的问题在一线就能立即得到解决。

千千氏饰品对高管的任用也是反其道而行，尽管他们都曾是独当一面的人才，但曾昭霞偏偏只给他们一个小的领域，专攻某个点而非一个面。而给中层干部足够多的领域，让他们管更多更杂的事情。于是，千千氏饰品的高管们都成了钉子型人才，在某一点上的能力非常强，下到一线马上就能打开市场。这样的几十个点串联起来，就形成了一个整体的良好市场局面。

为了把高管逼到市场上去，曾昭霞创新设计了两个制度。首先是创新了业绩考核制度，在高管的年终考核里，自己部门的本职工作完成情况只占40%~50%，所负责的区域市场占了20%~30%，公司的总业绩也占到了20%~30%。这样的权重分配下，高管们当然得到一线奋力拼杀。再加上公司总业绩的考核，不同区域市场你赢了我开心，你输了我也被你拖累，所以败则拼死相救，胜则举杯相庆。

然后是AB角互补团队的建设。每一个部门主管，都必须在部门培养另外一个人，他可以和你能力互补，形成更大合力推动项目进行，或者可以随时替补，当你下到一线市场时能帮你解决问题。这样的人可能比原来的部门主管能力更强，部门主管不会担心被替换掉么?曾昭霞给主管们吃了定心丸“培养这样的人才你不用担心被干掉，但不培养你一定会被干掉。”

曾做过销售的曾昭霞，一定也经历过“现场有神灵”的瞬间，体验过“答案在现场”的感觉。快跑的过程中也许会存在种种问题，让公司高管们深入一线，在听得见炮声的前线直接指挥战斗、参与战斗，在*源头发现问题解决问题，是这辆跑车能一路狂奔，却依然保持高速前进不出问题的核心支撑。

另类家族企业

连锁加盟，用什么锁?这是大多数连锁品牌都在思考的问题。但在千千氏饰品，与其说是用硬性的制度和软性的文化锁住了加盟商，不如说是用制度和文化给加盟商上了双重保险。

在终端市场，千千氏饰品向顾客提供的是免费化妆服务，而在组织内部，千千氏饰品向加盟商提供的则是无尽的免费培训等服务。为了帮助加盟商快速开店，千千氏饰品有专门的高管帮助加盟商招聘员工，帮助省代理和市代理招商，帮助加盟商选址，以及店员培训和店内运营。

千千氏饰品还建立了由督导、带动师、店长到店员再到助理的加盟商人才供给保障体制。每个督导管理一定数量的店铺，每一家新店开张，千千氏饰品都会派出带动师来带动新店的业绩，再加上每周、每月都有的，从新手到店员、店长、加盟商的培训，就差直接把钱装进加盟商的口袋了。但这正是千千氏饰品的底线，曾昭霞*担心的就是总部工作人员一撤，加盟店就又回到原来的模样。所以加盟商不能只是看，必须作为培训老师或者店长参与进来，必须要学会自己带团队、打市场。

为了培养客户自己开发市场的能力，千千氏饰品明文规定省代要有自己的团队、店铺，能够自己把市场发展得很好;要建立自己的商学院，储备人才;要搞区域培训，一个月要搞一次新客户培训、一次老客户培训和一次店员培训;要做招聘、招商。

千千氏饰品在这个过程中则扮演监督者的角色，每做到一项都有奖励。千千氏饰品的代理费、加盟费、管理费、保证金很高，“但我们不会赚这个钱”。曾昭霞把这些费用全部用作对加盟商的激励，做到某个事情就返还，比如正常建立一个区域商学院的整体费用约两万元，加盟商只要一建立商学院，公司就立马奖励加盟商两万元，等于加盟商免费获得一个培训基地。

那就不怕教会徒弟饿死师傅么?加盟商学会了这些招术会不会撇开公司自己单干?曾昭霞乐了，“这个问题有太多人问过我了，但我一点都不担心。”其他品牌的加盟商曾经试着独立过，但没有成功，这个行业看似简单，其实门槛很高。千千氏饰品还会试着和加盟商成立合资公司、以持股的形式来巩固合作关系，而且这里还能给他们更多软性的东西。

千千氏饰品搞了一个领跑汇，每年组织顶级加盟商参加富豪生活体验、名人面对面、名企参观等活动，豪华游艇出海、悍马出行、保时捷开道就是这个活动的一部分。帮助加盟商提升格局、提高欲望，这是凭借他们自己能力所无法企及的，只有在千千氏饰品平台才能实现。

更重要的是，曾昭霞把千千氏饰品打造成了另外一种意义上的家族企业。在公司里，曾昭霞给核心客户专门预留了办公区、休息区，你就是公司的一分子，而不只是加盟商。每每有客户来广州，作为董事长的他首要任务就是做司机、当导游、陪吃饭。这样的规矩也从总公司传到了各个区域的分公司，公司上下尽*大努力给加盟商一种归属感、家人感。

在千千氏饰品内部、在加盟商里，夫妻档员工特别多，甚至有加盟商拉着各类亲戚一起来做千千氏饰品。家里有点小矛盾，思前想后找不到倾诉的人，一个电话就打到曾昭霞或者其他高管手机上来了。要不要管加盟商的家事?一开始有不少新来的高管都表示反对。“既然我们定义为家里人，为什么不能介入?”但清官难断家务事，所以曾昭霞的原则是只帮忙，不评理不添乱。

*近，曾昭霞干脆直接宣布，凡是加盟千千氏饰品的，离婚就解除合同。类似的家文化，也通过员工渗透到了顾客维护中去。终端门店的员工与消费者，一不留神就成了姐妹、干妈干女的关系。公司与加盟商、员工与顾客的情感纽带越来越紧密。

偏执式生存

只有偏执狂才能生存，这是对千千氏饰品，对曾昭霞再好不过的概括。

快造型是个新市场，但发饰、护肤、彩妆这些行业都已经比较成熟。千千氏饰品所处的行业环境、所采用的模式都不算新鲜，曾昭霞要做的不是“重新发明”，而是重新思考，在条件已知的技术和市场环境中从零开始创立一家公司，应该怎么做?

既然是已知的市场，那就可以从同业、从其他行业得到借鉴。免费模式、社区店、市场力都被证明是可行的。但作为后来者，要在这样的环境中胜出，就必须要在每一个点上都做得更好。千千氏饰品追求更快的速度、更高的市场占有、更极致的效果，从表面上看似乎很疯狂，但实际上无非是把正确的事，用更短的时间做得更好。所以不论外界是质疑、反对声不断，还是为千千氏饰品的速度震惊、欢呼，曾昭霞一直能泰然处之。

千千氏饰品的速度究竟有多快?2012年千千氏饰品新增门店不到两百家，2013年新增门店过千家，2014年整体门店规模将超过3000家每年都在以数倍的速度增长，领跑行业。如此快的速度自然很容易就被资本盯上了，他们所看中的，除了千千氏饰品的模式、成长性，还有这个团队的创业精神。有投资人问曾昭霞，你为什么引进这么多人?你凭什么敢引进这么多人?没给股份为什么他们还这么拼?

前两个问题很容易，一个高速成长的企业需要，也能够容纳如此多的人才。后一个问题很难，曾昭霞的答案是梦想驱动，千千氏饰品寻找的是“我想、我信、我能” 的人。有梦想，愿意为之奋斗;相信自己、相信公司;拥有解决问题的能力。这个排序十分重要，它寻找的是一群偏执狂，对服务、对市场近乎完美的极端苛求，对梦想、对理念锲而不舍的持续推进，只有在价值观上高度统一，才能结成一个嗷嗷叫的狼性团队。

所以，千千氏饰品的副总“疯总”可以**飞三个城市拜访核心客户，大年夜还在走市场。这样的奋斗精神不断地由上及下扩散、传染开来，我们能从千千氏饰品的每一位员工身上都感受到同样扑面而来的激情。按曾昭霞的话说，“这是在用玩命的方式去做每一件事情”，他们可以在短短19天内，就筹备和举行了一场千人规模的快造型行业峰会，可以惊奇地说出一句“千千氏饰品的人凌晨一两点就下班了呀?”

在走进这家企业之前，你很难想象奋斗精神可以成为一家企业发展的核心动力，也是*为关键的核心竞争力。但当你真正见到这样一群每天工作超过16个小时，几乎全年无休的工作狂时，你才能明白一家成立不过六七年的企业，为什么能在一个相对成熟的行业，刮起如此强烈的超跑风暴。他们正是以这样的精神去感染同事、感染客户、感染每一个身边人，驱动大家朝目标跑步前进。

英特尔CEO格鲁夫认为，在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生，这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦危机显现，就能够*占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。

在外部人看来，对于千千氏饰品*大的疑虑是，以这样的速度很快就会成为行业领跑者，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航。如果公司前进的速度慢下来，以前被高速发展所遮盖的问题是否会集体爆发?这辆跑车的驾驶者是否做好了减速的准备，具备了开好慢车的能力?

让我们颇为意外的是，曾昭霞已经做好了慢下来的计划。在核心人才、核心客户的培养过程中，千千氏饰品一直保持着慢节奏与足够的耐心。而当门店数达到 3000家的时候，千千氏饰品会把主要精力转向更多精细化的事情。办千千氏饰品大学、设立千千氏饰品研究院、打造千媛会俱乐部……曾昭霞的计划表里列了足够多的东西，有的已经在开始实施。这是一个长期持续的大工程，而以千千氏饰品的偏执劲，一定还会**出更多让人惊叹的纪录