不能把赌注都放在销售身上

坦白说，一块业务做起来，销售只是其中一股力量，真正依靠的是从产品、服务到品牌的一个闭环。一旦形成良性的体系，销售的作用没那么大。尤其在现在的房地产市场上，销售的作用是在不断弱化。开发商越来越强调**集权，总部集中采购，这样灰色的空间大大缩减，这时候更多是拼硬实力，桌面上的东西越来越重要。

因此，作为分管B2B业务的副总裁，我要平衡好销售、市场、研发、生产、服务、供应链等各个方面，如果把赌注全压在销售总监身上，一定出问题。

同时，我们的销售更多会形成一个个组合，我让三个人形成“销售+解决方案+项目服务”的铁三角，为客户提供整体解决方案。分别对接客户那边的营销、设计、工程、成本、采购部门。这样形成互补，同时也控制公司的风险。

对于中层管理者，我会让他们轮岗，我让销售经理去做市场、产品或者服务，把服务方面的人换过来做销售，这样一来大家都能换位思考，同时换口气，不总处于高压的状态中，也便于培养一些干部。

我在清华读MBA时，曾经仔细研究过一个课题，即什么岗位的人会成为企业的CEO。我研究了美国商业史，发现上世纪初很多美国企业的CEO都是厂长出身;到了六七十年代，美国商业受到日本等外国商品的冲击，美国人发现只会生产不会销售不行，因此营销总监做CEO的越来越多;后来杰克·韦尔奇的接班人伊梅尔特是CFO，集团化、**运作的企业面临的竞争***大，对财务管理的需求剧增, 这几年CFO做CEO越来越普遍，万科的郁亮就是财务出身;未来我认为将有更多做人力资源和企业文化的负责人可能成为CEO，因为21世纪*稀缺的就是人才。