领导力开发计划遇到的第二个问题

**力开发计划遇到的第二个问题是公司的高层管理者对**力开发嘴上说重视，实际“不给力”。如何验证高层是否真的重视呢?看他一个月花了多少的时间和参与**力开发计划的人员进行面对面的沟通，或者看他跟HR沟通的时候，有多少次谈到**力开发的话题。.

当来自高层的支持减弱时，企业将很难建立一种良性的企业文化，以**全面的**者开发计划。CEO为什么不重视呢?一个重要的原因是，**力开发可能当下见到的效果有限，而CEO都是有任期的，业绩压力大，不如时间和精力投入在当下能直接带来公司业绩提升的方式上。为了让CEO真正意识到**力开发对公司带来的益处，HR要准备具体的事实去说服CEO，并且利用数据证明给他看;另外，建议董事会给CEO的绩效考核增加培养**者的内容。曾有资料显示，20家**力开发成绩显著的公司，100%公司的 CEO都有资源的**，不仅包括**的**，不仅让咨询公司来帮助资源的投入，最重要的是包含他的时间投入，和他精力的投入。这是一个非常关键的资源投入。此外，CEO的任期适当延长，也有助于CEO重视带未来巨大回报的**力开发计划。

**力的发展不只是HR的责任，它是CEO的责任，也是各层级**者的责任。IBM对高管团队建立起明确的**力期望标准，确保具备**潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出**潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。有了这样的机制，**力开发计划才真正落到了实处。