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从1999年到2011年的十年时间里，季琦作为创始CEO，连续创立了3家市值超10亿美元的企业，是中国企业家中*成功的连续创业者。他说，当下的中国梦，特别适合创业、投资，一直坚信未来的机会在服务业。那么要实现季琦式的“中国梦”，我们应该做什么，和什么人一起做，怎么做?
很多人问我：到底有什么奥秘，能够让我这么幸运、这么顺利，连续创立了3家市值超10亿美元的企业?
仔细想想，确实不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。除了大的经济环境，更离不开资本市场和团队的支持，还有就是专一，做自己擅长的事，*自己能*的*。
**程：携程
创业、互联网是1999年*热的话题。那一年，我和梁建章在一次饭局闲聊后，决定一起开始创业。我们又拉来了从事金融的沈南鹏和从事旅游的范敏——携程旅行网就这么开始了。
携程的商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国Expedia的模式，先从内容开始，然后准备靠订房、订票获取利润。
那个时候是凭着一份能够讲得通的商业计划书，就可以融到*的年代，我们的**笔*是具有远见的IDG投的，而且从此开始，一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭，不能不说疯狂年代依然有聪明人和明白人。
携程从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个**模式。当时旅行社、机票代理都很牛，不一定看得懂我们，接触了几个订房公司，规模不大，也在**和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念，吸引了部分行业**;又通过互联网的高溢价，购并了*大的订房公司——现代运通，携程从此走向了以订房为主的业务模式。
我们始终坚信做企业一定要**，光靠点击率和风险投资的*来维持企业不靠谱。这也是我们从一开始就拼命寻求**模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞正好是“鼠标加水泥”(互联网——订房中心)的模式。风险投资的*后一笔*救了我们的命，使我们能够支撑到**的那一天，然后再上市，实现辉煌。
创办携程的时候，正好碰到了互联网泡沫的时候。关于泡沫许多人也是批评、诟病较多，实际上聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等。
泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫时的冲动和疯狂，他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中拿到*，可能决定了企业的生或死;泡沫中拿到*也必然是高估值，创业者不会吃亏的。
像互联网泡沫，搅和起多少人投身互联网事业，有些从外企出来，有些从国企高位下海，没有泡沫的煽惑能行吗?
在携程的创业中，我们始终坚持：任何商业机构都是要挣*的。因此，我们苦苦寻求**点——从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房;我们在1999年就有了自己的800预订电话;2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型;2002年就实现了**。
待到互联网泡沫渐渐散去，资本市场开始回暖的时候，携程**个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美元。
第二程：如家
携程*后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的*比较多，因此携程**以后还有很多现金剩余。这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的，公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥*大的作用。
当时携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少。在酒店方，卖得*好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。
在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始也就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们当初将多余现金利益*大化的目的。
我们将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等。
这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。
但是天不随人意，创业不久，2003年“非典”开始了。恐惧笼罩着神州大地，同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，这对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来*大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部不能完全认同部分董事的意见，创业元老纷纷离开;外部是不知道何时结束的“非典”，酒店生意受到很大影响。
我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些，但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。
2004年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过渡。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任，于是选择了离开。
应该讲，孙坚做得还是相当的不错，管理上延续得很好，过渡比较平缓;在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年(2006年)10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美元左右。
第三程：汉庭
离开如家以后，并没有想去做一个和如家竞争的东西。之所以在2007年杀回到经济型酒店市场，这要归功于我的一个朋友，他问我：中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁?我说4~5家是至少的。他又问：中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗?我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。
重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点，新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中*快的，愿景和目标更加高远。
汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的王海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏，也是非常优秀。我曾经说：汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的四个人相媲美，有些地方还超过我们当初。
在股权结构上，我们确保了创始团队的股份较大，上市后还有超过50%的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，感觉酒店行业的企业有一个大股东，会发展得更好，更稳定一点。柳传志也曾经说过：公司要有主人。
汉庭创立初期，再也不将上市作为目标，而是将上市看成实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先酒店集团。我也曾用一句话表达此次创业的理想：一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业。
也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但是资本市场一片萧条之声。碰到这样的事情已经不是**次，我始终认为危机的时候是“买东西(投资)”的好机会，因为价格便宜。
不管是“非典”时期的物业，还是金融危机时候的企业，价格都是*低的。在这次金融危机期间，我也做了这辈子*大的一笔投资——投资汉庭，我本人追加了许多投资，跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。
利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制，抓员工培训，抓紧IT系统建设……危机过后，汉庭也是*早走出危机的企业之一。并且顺利地于2010年3月在纳斯达克成功上市，目前市值超过十亿美元。
十年感悟
综合起来看，我参与创立的这三家企业有许多共同点。
**，实际商业模型和*初融资的不完全一样：携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
关键是创业团队的变通能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业;
第二，基本每个企业都在三年左右成型：携程从1999~2002年，如家从2003~2005年，汉庭则是从2007~2010年。
就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间里脱颖而出，就容易混杂在一群同质的企业里，平庸下去;
第三，都经历过一次重大考验：携程的互联网泡沫，如家时的“非典”，汉庭碰上金融危机。
一是因为碰到危机，内部为了应对危机调动出各方积极因素，将自己*优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到*大。危机成为我们成长的动力。二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得危机过后具备优秀基因的企业更加容易生长。危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大，而不是被泡沫淹没，或者被暴风雨摧毁;
第四，都是企业家精神和专业管理者的完美结合，携程由我开局，梁建章奠定扎实基础，范敏发扬光大，沈南鹏在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础，稳步到达今天的状态;
第五，都是传统行业再造，携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。
