百年老店强生的危机

直至2011年1月，强生公司 (Johnson & Johnson) 一名高管的辞职以及数亿美元的*额损失仍没有使公司从饱受批评的药品召回危机中解脱出来。一年多以来，强生所属的麦克尼尔公司 (McNeil Consumer Healthcare) 共召回了十多次。

2009年9月，由于在药品原料中检测到细菌，麦克尼尔自愿召回57批次儿童药品，尽管药品中没有检测到细菌。

2009年11月6日，由于消费者称其药品包装有异味，消费者服用后出现**、呕吐、腹泻等暂时、轻度的症状，麦克尼尔自愿召回了5批次的泰诺关节炎药。

2009年12月18日，麦克尼尔再次召回54批次的泰诺关节炎药物。经查明，异味来自药品包装所用木质垫板的一种化学成份。

2010年1月15日，麦克尼尔召回可能与上述包装中的化学成份接触的药物，包括苯海拉明、布洛芬、泰诺等。

2010年4月30日，麦克尼尔第五次自愿召回1。36亿瓶儿童苯海拉明、布洛芬等药物，原因是生产这些药物的位于宾夕法尼亚州华盛顿堡的工厂**违反现行质量管理规范。

2010年6-7月，麦克尼尔再次发布召回通告，称这次召回的产品是前一次召回中“不经意遗漏的”。

2010 年10月18日，因药品存在异味问题，麦克尼尔召回一批泰诺8小时囊片;11月15日，麦克尼尔召回儿童苯海拉明抗过敏片及儿童布洛芬囊片;12月10 日，因产品内掺有金属及木屑等异物，麦可尼尔召回碳酸二羟铝钠口含片; 2011年1月14日，召回4500万份泰诺药品。

召回厄运不仅降临在麦克尼尔身上，还波及到强生的多个子公司。

2010年8月23日，由于有消费者投诉称佩戴时有刺痛感，强生公司宣布召回在亚洲及欧洲24个国家销售的10万盒Acuvue隐性眼镜。

2010 年8月26日，强生公司召回了用于髋关节移植手术的两款DePuy产品。调查称在使用这两款产品进行髋关节手术后，超过10%的患者在五年内需要再次接受移植。美国食品药品监督管理局 (***) 指控DePuy在进行这两项产品的营销**之前并没有取得应有的许可。

2010年11月29日，因包装说明缺陷，强生默克消费者制药公司召回12款Mylanta碳酸钙口服液和1款胃药。

2010年5月，美国众议院就强生召回儿童泰诺等药品举行听证会。***表示正在考虑针对强生公司违规行为采取没收、刑罚等强制措施。强生公司则辩称其一系列召回并不是基于恶性医疗事件，所召回产品也远没有对公众的健康构成威胁。强生公司声称采取了一系列整改措施。

2010年9月30日，针对强生婴儿药品召回事件及布洛芬的“魅影召回” 事件举行第二次国会听证会。***认为这不过是一次市场抽样调查，便于公司决定是否召回该药品。俄勒冈州已于2011年1月就“魅影召回”事件起诉强生公司。

2010 年12月，强生召回了107个批次的手术缝合线，召回的理由是这些缝合线的包装可能存有缺陷，导致其受污染。英国药品与医疗**产品*** (MHRA)

2011年3月在其官网上披露了强生这起*新的召回事件。同时披露，就在不久前，强生还宣布召回7万支抗精神病药Invega注射剂，因为这些注射器可能存有裂缝。

麦克尼尔的荣耀与困惑

1982年10月初，7人因服用泰诺胶囊身亡，致死物质是不法分子利用“泰诺”的包装漏洞在“泰诺”胶囊中加入了氰化物。在**例死亡公布之后，强生股价在一周内下跌18%。强生公司迅速对事件作出反应，在几天内召回几乎所有泰诺胶囊，向医生、医院及各大经销商发出警告，通知中毒事件。

当药品污染的原因查明之后，强生立刻停业整顿。当时正逢美国联邦**和芝加哥等地方**开始制定新的药品安全法，要求制药企业采用防损包装。强生公司**响应新规定，推出三层防损包装。

强生在处理中毒事件中的坦诚和有效措施，赢得了公众的信任，在当年价值12亿美元的止痛片市场上挤走了竞争对手，仅用几个月就夺回了原有市场份额的 90%。麦克尼尔对泰诺投毒事件的积极应对与妥善处理获得市场好评，并一直成为强生公司质量控制的典范。麦克尼尔的质量控制部当时对药品质量采用一套严格的控制标准，当某批次的药品出现问题时，**的办法就是“销毁”。一位麦克尼尔老员工说：“那时，严格的药品质量标准已经成为了公司文化的重要组成部分。”

尽管如此，麦克尼尔还是遇了麻烦。1996年***给麦克尼尔发警告信，批评麦克尼尔的生产及检测部门。CEO拉夫。拉森 (Ralph Larsen) 随即实施全公司质量控制改进计划，加强麦(2757，12。00，0。44%)克尼尔的质量控制体系。拉森还组建公司合规部来审查所有子公司的生产状况。好景不长，拉夫。拉尔森2002年退休之后，麦克尼尔的严密质量控制体系开始衰退。原因很简单，成本控制。主要表现在以下几个方面：

*先，麦克尼尔开始用新手代替资深管理人员，以节约工资成本。

其次，麦克尼尔开始降低质检标准，埋下了发生危机的隐患。

再次，2006年，为寻求销售和利润增长，强生斥资166亿美元收购辉瑞旗下的消费者**业务，并入麦克尼尔。强生同时将麦克尼尔的归属从集团的医药产品事业部调整到消费品事业部。这次合并对于麦克尼尔的质量管理体系是个灾难。一方面，消费品业务与制药业务有不同文化，消费品部门更注重营销，很难理解质检部门与合规部门的重要性。另一方面，合并完成后，麦克尼尔所有部门都要向强生集团消费品事业部的管理人员报告，消费品事业部掌握着麦克尼尔所有开支，迫使麦克尼尔不断缩减成本提高利润率。

强生精神的危机

1886年，罗伯特。强生三兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯威克 (New Brunswick) 开创了一个全新的事业——生产无菌外科敷料，正式创建了强生公司。经过**的励精图治，改革创新，强生成为世界上*成功的医疗**公司之一。

强生公司领袖们将强生的成功归结于强生精神——坚持独特的分权管理方式、严格的道德标准和长期发展。第三任董事长、小罗伯特· 强生在1943年亲自撰写了公司四项信条：**，对医患和父母负责;第二，对员工负责;第三，对环境负责;第四，才是对股东负责。其中，强生将“对医患负责”作为公司的*要信条，在1982年的“泰诺危机”解决中表现得淋漓尽致，成为危机管理的经典案例。

然而，强生*近的系列召回与 1982年的“泰诺召回”的根本区别在于，*近的系列召回事件是因为企业本身质量控制失败(不是外因)，违背了公司“誓为医患负责”的原则。虽然***与强生公司都认为召回的药品不会对消费者健康造成持续性伤害，但是公司质量监控体系的削弱却是不争的事实，强生昔日的“王牌产品” 渐渐失去了公众信赖。

1990-2009年的10年间，强生公司净利润复合年增长率为13。34%，销售额复合年增长率为9。4%。当强生公司发展成为年净利润近123亿美元，拥有11万余名员工(截止2009年底)的庞然大物时，其产品在各个市场要保持以往的增长已非易事。依靠削弱质量监控体系来缩减成本、提高利润率的方式，已损害了产品声誉与市场份额。以泰诺镇痛液剂为例，受召回事件的影响，其在美国国内的销售量下跌了96%，泰诺止痛剂的销售量也在短短四周内下跌了 56%。2010年第三季度，受多次召回事件的影响，强生公司消费品部门在美国本土的销售额下跌24。5%，牵动整个公司第三季度本土销售业绩同比下跌 2。5%。

每一个企业都面临创业、成长和衰败这样的生命周期的挑战。现在的强生是以公众利益为先，继续发扬伟大的强生精神，还是以逐利为*要导向，在现代市场竞争形势中扩张、前进?*大的强生公司仍在，伟大的强生精神是否还在?

结语

企业为求长期发展，*先要解决企业为何而生存的问题。一个伟大的企业必须以造福社会并提升商业文明为前提。与社会相容，才能促进企业与社会共荣，实现企业的持续发展。

不可否认，企业是以盈利为目的的组织，竞争迫使企业千方百计地获得优势，谋取利润。利润丰厚的企业当然是好企业的重要标志，也能获得投资者及其他利益相关方的青睐。然而，“君子爱财，取之有道”，盈利再好的企业，道法不当，就很难得到消费者和社会的认同。“己所不欲，勿施于人”是起码的准绳。

从强生的召回事件中可以看出，“**老店”至少要经过市场和社会的双重考验，才能以过硬的产品赢得市场，以正直的品格取信于社会，*终走向永续。