湖北分站
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创业伙伴要互补，要能够共同解决问题。冲突是不可避免的。与别人合作就要承认自己的弱点。这一点无法逃避。如果你没有弱项，你就没有必要与人合作、让别人来帮助你。当你请求别人与你合作的时候，你实际上就是在告诉别人：“我自己无法完成这个工作。”事实上，合作的双方都面临着这个问题，都是在为解决自己的困难而寻求帮助。这就是构成伙伴关系的*重要的因素。正是由于双方都有各自的弱项，才促成了彼此之间的信任，而信任则是一切的基石。
与谁合作
在选择合作伙伴的问题上，需要考虑两方面条件。*先，你需要找一个和你级别相当的合作伙伴——很明显，你无法与一个比你的级别高很多或是低很多的人建立真正的合作关系。
然而比这个更重要的是，你需要一个能够与你产生互补的伙伴，就像乔布斯需要沃兹尼亚克、奥兹需要霍尔(霍尔与奥兹二重唱)、犀牛的身边总要有一只食虱鸟一样。你需要找一个和你一样知识渊博的人，而他所掌握的知识又不能和你的**相同。
Cyrus Farudi和Omri Cohen共同建立了Capsule，Capsule是一个网站和移动应用程序，帮助用户做活动计划、小组互动和照片分享。Farudi表示：“事实上，我毫无技术背景，这也意味着我不会被技术方面的知识所束缚，我可以无拘无束地提出各种功能和想法。我需要做的就是提出各种创意。很幸运我的合作伙伴有着良好的技术背景，他能够很清楚地告诉我我的想法是否可行。而当我在技术问题上过于较真时，我们之间也会**激烈的争执。”
如果你的合作伙伴有那么一点让你讨厌，或是你们经常因为工作起争执，你们的合作关系依然能让你受益匪浅，因为适度的紧张能够催生良好的结果。
创新**、《哈佛商业评论》杂志的专栏作家以及《协作战略》(The New How：Creating Business Solutions Through Collaborative Strategy)一书的作者麦*特(Nilofer Merchant)表示：“合作就意味着共同劳动,而并非一定意味着友情。人们总是把合作关系想得过于**，而实际上合作只是几个人共同解决他们无法*自解决的问题。”
如果你只根据技能和智力来选择合作伙伴，那么你们之间很可能会因为各自的性格问题而冲突不断。通常情况下，这种冲突会导致一种彼此僵持的局面。但你们是一个团队，因成员的性格冲突导致的矛盾会严重分散团队的注意力。这种紧张的气氛很可能会将冲突双方推至失败的边缘。
然而，如果你们之间的关系符合以下两个条件，那么你们还是有可能远离失败的：1.共同的兴趣将你们牢牢地绑在了一起。2.在人们临近失败的时候出现了很多**的创意(由于肾上腺素的分泌，人们在这个时候会比平时更有**性)。需要牢记：合作就是可控的冲突。
合作会议怎么开
一个**的合作会议的开场白应该为：“我们很清楚我们的目标是什么，但是却不知道如何能够达到这个目标。”Yipit的联合创始人、总裁兼COO Jim Moran表示：“你一定要先把困难指明。同时，你还要清楚所有人的长项。要**彼此之间的透明性，这样你才能更加顺畅地完成工作。”
为了达到这样的效果，我们设计了一套准则，每一次合作都应遵循这套准则：
1.你在这儿的原因。
2.我在这儿的原因。
3.我们的目标是什么。
4.我们会共同解决什么样的问题。
合作中的其他因素无法制订成准则，也无需如此。合作伙伴会议是合作双方的私密禁地，不同的会议有不同的内容与基调。为彼此的互动过程提供规定会破坏他们之间的微妙关系，影响他们共同就某个问题提出解决方案。
事实上，有一个方法可以适用于会议，尽管这或许有些牵强。它被称为“行为镜像”。神经学家认为这是一种潜意识的行为，尤其是在约会、工作面试中会经常出现。
“这是一种下意识的非语言行为，但是你可以有意地去加强自己这方面的技巧。”密歇根州立大学的组织心理学教授兼《应用心理学》杂志(Applied Psychology)编辑Steve Kozlowski说，“通过模仿交谈对象的一些小动作，你可以吸引他的注意力，并拉近彼此的关系。”
因此，如果你的合作伙伴在笑，你也跟着笑。如果他调整座椅，你也调整座椅。如果他扬起眉毛，你也跟着做。但如果你的合伙人说了句不雅的话，那你就别跟着学了。
关于功劳与责任
有的时候，你的创意很成功，却没有人认为那是你的功劳;而当你的创意失败的时候，也没有人来追究你的责任。麦*特表示：“有的时候人们问我，当我们共同完成一项工作的时候，我如何才能获得我应得的那一份功绩?在合作关系中，这是一个很复杂的问题。人们很难分清应当表扬谁或是责怪谁，而把责任分清其实应该是很重要的一件事情。”
更重要的是，谁应该*自享受共同合作的成功带来的功绩?这并非职业层面的问题，而属于道德层面。这是对信任的滥用。而当你滥用在合作中别人对你的信任时，你就是在损害这段合作关系，也是在损害你自己——一个在合作状态下更好、更机智的自己
