如何挑选出伟大的联合创始人？基于角色的协定

许多大公司早期都是由一名创始人主管或担任*席执行官(例如史蒂夫•乔布斯、比尔•盖茨、拉里•佩奇、马克•扎克伯格)，另一个人担任技术主管或配角(史蒂夫•沃兹尼亚克、保罗•艾伦、谢尔盖•布林、其他多位Facebook创始人)，在这种模式下这些公司都获得了明显的突破。

如果你们两个都想成为*席执行官(作为妥协，其中一个一般会被授予“总裁”头衔)，你们同意在做所有重大决策时，两人的地位是“平等”的，这样你们就要准备好发生冲突的可能性。在创业初期，决策的出炉显得非常容易，你和你的联合创始人也配合得很好，因此你们认为这种模式很管用。丑话说在前头，在谁发号施令和谁做出*终决定问题上没有明确的话，你们就在为未来的冲突埋下隐患。

即便你们在95%的事情上都达成共识，但只要有5%的异议就可以让公司瘫痪好几个月。你们可能都声称拥有否决权，这意味着无法达成共识，公司无法获得发展。这对初创公司就意味着死亡。对于初创公司来说，所有的核心前提和竞争优势就是具备快速行动的能力。

在创办公司之前，你就要明确一位决策制定者。不要把这么痛苦的沟通拖到公司创业早期。我的拙见是，假如有必要的话，在99%的情况下，*席执行官都应该是决策执行者，不管是商业问题还是产品问题。你们必须预先商定解决冲突的办法。例如“我们的外聘顾问梅丽莎可以来做调解。”