创业者必须要学会懂得善变

为什么出来做携程，其实很难说清楚。当时我的确是犹豫过，毕竟已经做了8年，离开的成本很大，但还是怀着一股**出来创业了。现在想来，互联网的泡沫也不全是坏事，在那个挺忽悠的年代里，「泡沫」刺激了我们的创业神经。

我在携程网做CFO，不过这并不是特别典型那种CFO。我既是携程网*大的个人股东，也是创始人，还是总裁，又是CFO。这几种身份的融合，使得我能够在**时间切入到业务的细节进行管理。CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展，因为财务流程上体现出的问题，往往是长时间的积累，或者是企业业务*开始因为某个原因不得不进行这样的设计，如果是一个对此毫不知情的CFO，可能就难以理解或不知从何下手解决了。

携程在刚开始做的时候，**步还不能将服务直接跨越到互联网上，因为那样做太过超前。我们*先要立足于中国国情，要先建立呼叫中心，紧跟着再运营互联网，使二者同时运行，这就是携程网「鼠标+水泥」的经营模式。后来我将六西格玛引入到携程网，靠着这种以服务为中心的思想提升了企业的竞争力。要建立一家公司实属不易，这个世界上每天都要诞生无数新公司，每天也都有无数公司倒闭，所以每一个细节都要把控到位，把业绩拿出来，否则很容易就被人甩得很远。

携程初期，我们四人一共投资了200万元，这么点儿*其实根本就是杯水车薪。如何找*成了我要面对的问题，虽然融到了**笔*让我们稍微舒了一口气，然而这还远远不够，一开始携程网一直处于亏损状态，未来还要发展壮大，一旦资金链断裂就会功亏一篑。

别人都说我投行出身，**应该非常拿手才对，其实不是，哪有那么容易?一些大的投资银行看不上小企业的生意。不过*后好在在年底的时候，软银为*的次轮**进来了，我们因此熬过了2001年的互联网寒冬。

2001年携程网开始逐步**，我开始为登陆纳斯达克铺路。2003年，国内掀起一阵上市热潮，不过「**」**了，整个中国旅游行业暂停，至今想起还心有余悸。推至次年，携程上市。

现在回头看，我觉得：创业是一件具有高风险的事情，作为一名创业者应该做好全面的准备。美国的绝大多数成功创业者都经过了比较充分的准备阶段。创业即使走对了方向，即使有一个好的团队，也未必一定成功。有些企业即便没有倒闭，但也从来没有真正达到一定规模和市场份额，而且这样的例子在创业领域比比皆是。

投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书真的一文不值吗?其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%，创业者能不能获得风险投资具有一定的偶然性，对于投资者来说，投与不投往往只在一念之间。

尽管做了充分准备，商业模型也是正确的，但由于市场、竞争等多种因素的存在，创业还是有可能失败。的确，很多人看到的都是成功创业者的光鲜亮丽，却看不到那些默默无闻的失败。创业者一定要对创业失败做好充分准备，除此之外还要为自己从事的新行业做好技术准备。

除了做好创业失败的准备外，创业者还必须「善变」，要始终以一种变化的心态去面对市场的变化。即便今天去看我自己在2002年写的如家商业计划书，也会发现彼时的想法和今天的实际情况有很大差别，当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实际发展状况。